《K12课辅：为什么区域巨头难以走向全国?》事实上是个马后炮的讨论，对于目前k12课辅市场来说，已没有多少意义，因为，区域发展的机遇期已经过去。对于绝大多数区域巨头来说，传统的区域拓展之路已经关闭。

　　那么，如何破局突围呢?

　　进京沪广深蓄积势能

　　一个区域巨头向全国巨头转变之路，一定要从提升势能、转变思路开始。事实上在教育培训行业里，罕见从非一线城市成长起来的全国性机构和上市公司。原因是二三级城市势能不够，信息相对闭塞，相对难以得到优秀的人才，也较难形成有力的拓ξ展思路。所以，一定要尽早进入京沪广深。当然，北京是首选，这里是中国教育业的最前沿——新信息、新技术、新模式层出不穷，各类优秀人才云集，也是最多各类教育类上市机构的发源地。

　　当然进入一线城市的可以先是一个前哨型机构，如联络型机构、营销型机构或研发型机构，逐步发展成第二总部直至第一总部。

　　正面的例子如佳一数学，本是立足于江苏淮安的二三线教育机构，但通过进入北京拓展了视野，最直接的结★果是通过建立动漫开发团队，将小学数学课程动漫化、标准化，从而发展出一条产品加盟的全国拓展之路。

　　而精锐教育进入北京高举高打受阻的例子也说明，北京教育市场竞争之激烈，巨头聚集、强者如云，即使在上海发展顺风顺水、管理水平较高的精锐也难以轻易在北京有所作为。所以，进入北京应该以非运营实体为先，即便是运营实体校区进入，也应↘该小而精。

　　新模式、新业务进异地市场

　　在根据地市场发展新业务往往会因为与传统业务的冲突而投鼠忌器，从而大大限制新业务团队的思路和尝试力度。特别是一些颠覆性的业务，在巨大的既得利益面前，往往无疾而终。但新业务放在别人的田里横冲直∑撞是没有顾虑的，而且可以通过当地机构的反应不断调整最有力的竞争策略来充分验证新业务的生命力和发展模式。

　　比如在异地，直营机构拓展加盟、大班机构尝试精品小班模式、一对一机构尝试O2O中介模式、线下机构发展自己的在线教育平台等等。脱离了总部所在地传统思维的限○制，新业务成功率往←往更高。而反过来，异地新业务的成功经验也可推动根据地传统业务的优化和变革。

　　1. 存量市↓场求拓展

　　从开拓异地存量市场的角度来看，发展加盟是一个相对容易的方式。因为需求情况和业务形态都非常成熟。而且，由于有相对较高的发展阶段(无论是产品●成熟度，还是管理水平)，区域巨头就拥有了势能，很容易给异地中小机构带来新的竞争力。

　　但要做╲加盟，无论是产品还是管理制度、运营流程等方面都必须更加标准化。这实际上可以推动区域巨头自身产品和管理的进一步提升，一举两得。而在加盟合作中，产品型加盟不涉及异地中小机构的品牌变更，更容〒易实现。

　　2. 增量市场求发展

　　存量市场只是传统市场上的规模增长，对于区域巨头核心竞争力提升有限。像在线教育、O2O等全新的模式都是新的增量市场，至少是新模式对原有市场的分流。异地市场是非常理想的实验田，失败了对原有品牌、业务也没什么影响，试错成本低。

　　同时，由于k12行业非常好的现■金流和利润率，区域巨头往往沉淀有大量的现金池。也可以投资于异地有活力、新模式的中小机构，一方面曲线增长，另一方面熟悉新模式，从而拓展思维，促进传统业务的转型。

　　根据地市场做深做※透

　　根据地稳定才能一路向前。而事实上，区域巨头在根据地市场上也压力山大，一方面是全国性〗机构的冲击，另一方面是其他区域巨头和当地中小机构的渗透，还有在线教育等新业态的颠覆。

　　根据地市场的精耕细作，可分为两↘个方向：一方面，加快向边缘性市场的布局，比如中心城市的远郊区县、周边二三级城市，特别是注意拓展所在省的两翼∏区域(虽然在省内，但比省外还远)，拓展品牌在当地省份的影响力;另一方面，在中心城市加强网点的密集渗透，增加更多面向独立细分区域或单独社区的微小型校→区，弥补大中型校区的辐射死角，将品牌影响力发挥到最大。

　　事实上，根据地市场的做深做透，除了防御的考虑▂外，事实上也是一个向存量市场求发展。由于品牌知名度上的优势，根据地的周边和缝隙市场都是最容易实现快速发展的市场。如果★连这部分市场都做不好，其他跨省的异地拓展就不用想了，一定是机构本身的制度和管】理方式存在问题。所以，这也算是一种向内的突破吧。