无论▽是直接面向学校或政府采购的to B市场，还是通过增值服务向家长收费的toBtoC市场，都很有吸引力。
01
一串数字看看这个市场〖有多大
就B端而言，2016年全国教育经费总投入为38866亿元，占GDP比重为5.22%。其中，国家财政性教育经费为31373亿元。按照相关政策要求，各政府在教育经费中按不低于 8% 列支教育信息化经费，则可测算出教育信息化财政支出至少2500+亿元，其中K12占比超过50%，即1200+亿元，而这其中用于数字内容的采购预算有200多亿。
就C端而言，当三通两平台的基础设施建㊣设完毕后，假设1.8亿中小学生通过体制内通道为增值内容、服务每年付费1000元计算，潜在C端市场ζ 空间约1800亿元。
所以，无论是直接面向学校或政府采购的to B市场，还是通过增值服务向家长收费的toBtoC市场，都很有吸引力。除电信运营商外，技术和内容是目【前创业公司最为活跃的领域，有四类业务模式：
1)面向政府/学校销售】硬件设备：投影仪、电子白板、电子书包等。典型公司有希沃、鸿合、中庆、文香等。
2)面向政府/学校销售教务管理平台：家校互动、教务管理△等。典型公司有科大讯飞、全通教育等上市公司。
3)面向学校/老师以收费/免费○形式提供的教学管理&教学内容：智能教学、题库、智能阅卷←等。典型公司既有科大等上市公司，但更多还◎是一起作业、盒子鱼、洋葱数学等创业公司。
4)面向政府/学校提供补充性的课程解决方案：师资培训、教材输出、课程内容输出、评价体系输出。典型公司有寓乐湾、编程猫等。
02
在评价各类业务模式前，应︽弄清楚校内市场到底是一个什么样的市场，各利益主体(校长/老师/学生/家长)的真实诉求是↑什么。
关键词一：政策约束。校内教育受政府强监管，教育政策的微小变化都会对学校的资源配置、老师〗的课堂教学产生较大影响。上到相关政府部门，下到学校老师，都会〗将政策相关规定及所设立的目标放在首位，提炼出来有两个关键词“安全”、“政绩”。其中，政绩既包含硬实力(应试∩成绩等)，也包含软实力(文化建设等)，但最被看重的还是¤硬实力——考试分数。所以，学校首要关注是否能在“政绩”上带来可量∞化的提升效果。
关键词二：设施完备。此处的设施主要指硬件层面，我们的基础设施建设其实是相当不错的。每年会有300多万块屏幕进入学校，2014年互联网接入率为75%，网络学习空间师生开通人数为1800万;到了2016年，全国中小学互联网接入率达到了95%，多媒体教室普及率城镇为80%、农村为50%，网络学习空间师生开通人数达6500万。基础设施已如▆此完备，但☆进校产品的市场表现却不尽如人意，归其原因，有两道坎很难迈，一是市场离散，二是教学场景。
关键词三：市场离散。政策是公立校市场最大的■约束条件之一，这也导致了学校自主决策能力受限(普遍情况是5万元以下的项目可以◣自主决策，5万元以上需要招投标)，决策流程复杂且周期相对漫长，市场化的商业谈判往往不如自上而下的行政手段更有效◥率，所以整个教育信息化市场是离散且破碎的，渠道资源的不均匀导致创业公司很难从自己的一①亩三分地扩展到全国市场，而※看起来拥有全国性渠道的上市公司加起来的市场份额也就5%左右。大部分ㄨ进校产品，至少50%+的毛利空间都需要让给渠道，与其说是产品驱动，毋宁说是渠道为王。所以，1200亿这个数字看起来很性感，但它却分布在全国20万所小学、5.2万所初中以及1.3万所高中里№。
关键词四：教学场景。之前听很多成功创业者分享心得时，总会提到“从小处着↘手”、“将一个点击穿”、“抓住目标用户最痛的点”等等。但每次观♂察校内市场时，不禁迷惑，目标用户是谁?满足他的哪个痛点?
学校是一个〇利益主体相互交织的网络，每个主体有不同的诉求且相互牵扯，所以目标用户不是一个特定人群，而是好多个不同群体。
1)校长：受到很强的√行政约束，将政策相关规定及所设立的目标放在首位，“政绩”很重要。
2)老师：较缺乏竞争意识，一套教学方式沿用很久，自主改变的动力不足→;但也可以看到新一代老㊣ 师跟互联网结合会越来越紧〖密;成绩+升学率是主要关注点。
3)学生：前20%的学霸自觉性很高，中段60%的学民需要一定监督，后20%监督也无效，都面临巨大的升学压力和学业负担。
4)家长：关注成绩、排名，愿意为孩子投资，价格不敏感，但对服务︾质量、安全性★要求很高;新一代家长对应试教育态度会越来越理性，更加重视素质教育、能力培养。
所以，那些试图优化教学过程的进校产品都不再是只解决某个目标人群的】某个痛点，而是试图改善一个教学场景，同时满足好几个利益主体的诉求，难度大大提升。其次，在这样一个教学场景里，每个主体的痛点到底是什么，这些痛点能准确描述且清晰衡量吗?校长/老师/学生/家长似乎都有些痛ξ点，但如果优化效果不能被用户清楚感知或可视，就只能如隔靴搔痒般让使用者很难坚持使用々下去。不过隔靴搔痒至少是真的有“痒”，最怕的真〓相就是人家其实过得很舒服并没有♀任何“痒”，一切只是我们作为局外人一厢情愿地“要为你好”。国内的学校教育确实有诸多问题，但如果只是靠外力去推动着做改变，而非内力(政府/学校/老师)驱动，这件事就会事倍功半。
回到前◥文提到的四种业务模式，目前只有第一类和第二类的产ζ 品逻辑是相对清晰的，也是目前较成熟的商业模式。第一二♀类业务直接通过B端采购即可，只要能解决渠道网络，学校能在不改变老♀师现有教学模式和内容的条件下，通过行政力量让全员使用。所以，科大讯飞、全通等上市公司每年在这两类业务上都有10亿左右的Ψ营收;地方上也有很多5000万-2亿营收的区域龙头，如北京地区的乐知行、星立方，湖北□的天喻信息、颂大教育，四川的启迪信◇息、纵横六合等。
第三类∮业务模式的难点在于既要解决市场离散的问题，又要改变现有教学场景。很多从备讲练评测环节切入的教育产品，老师使用的积极性并不太高，需要运营人员的重度介入才能保证使用频率。一个客观现实是老师对于自己的教学内容早已烂熟于ㄨ心，举个例子，课后布置作业到底是口头说“今天把这一▓节习题的1-6题做了”，还是拿出手机点开APP布置作业更快捷。所以还是前面那个问∮题，到底老师的痛点是什么，他们是否有足够动力改变长期的路径依赖。
下表列∮举了一些创业公司的产品，切入点各有不同，但都在逐步扩展学科+扩展年级+扩展功能，模式也在不断趋同，都试图「对现有学科的整个教学过程进行改善。
就第三类业务的变现模式而言，2B再2C是普遍被卐提及的路径。希望通过老师使用№产品，将学生和家长也吸纳到平台上来，再通过数据分析等推出个性化的增值服务(错题本、学科辅导、微视频等)，直接面向家长收费。因为老师作为节点，可以向上向下渗透，要么向上通过学校采购，要么向下寄希望于家长付费。但问题↓又来了，增值服▅务的本质其实就是另一种形式的课外辅导，直接跟众多的课外辅导机构竞争，抢占孩子的时间及家长的费用支出。模式到了▲这一步，就应拿出课外辅导机构的一套评判标准，好好测算用户转化率、投入产出╱比等指标。
至于第四种业务╲模式，这个模式很讨巧，它找准了自己的定位——“现有』学校教学的有益补充”，注意是“补充”，既不是改良也不是①替代。近几年，教育政策有很多热点，比如STEAM教育、语文地位提升、听力口语机考、文理不分科等。以STEAM教育为例，2016年6月颁布的《教育信息化“十三五”规划》提到“有条件的地区要积极探索信息技术在‘众创空间’、跨学科学习(STEAM教育)、创客教育等新的教育模式中的应用”。
当STEAM教育被明确写入规划时，学校虽受政策强驱动，但限于现有师资和课程设置，很＠ 难快速做出反应。这时候一批创业公司应运而生，他们▓并不对现有学科进行干预，而是直接为学校提供一整套新兴学科的解决方案。第四类模式直接提供一个新的教学场景，而第三类模式是对现有教学场景的改良，容易程度自然不同。
03
2013年前后，许多明星创业公司相继拿到价格不菲的投资，入校数』量也从100所扩展到1000所再到上万所，形势一片大好。但近来各产品在校内的使用情况确实离最初规划有些▽差距，大家也不断提出○对校内市场的质疑和顾虑。笔者觉得，有争议刚好说明有些问题的真相还未〓水落石出，值得花时间去研究和思考。在此，有几点想法供大家参考，抛砖引玉。
首先，进校产品到底解决了“谁”的“什么痛点”。之前采访过一些老师，大部分老师的整个工作生涯都是循环教授一个学段的单个学科，对于教材内容和讲解技≡巧烂熟于心，每个︾月拿着固定工资，基本属于较安逸的状态。对于各种眼花缭乱的≡进校产品，他们的感知程度其实并不深刻。有意思的是，听到好几个老师都抱怨：现在课标更新速度很快，但很多网站上的课件非常陈旧并没有及时更新，他们很需要一个可以随课标及时更新的课件库。他们不需要很炫酷的短视频∏、动画，就是可以及时更新的课件PPT就行。听完这些抱怨，就在想也许不◥应该一口气吃个胖子，也许第一步就只面向老师提供一个优质¤的教学资源集合平台，从简单的▲备课环节开始。
其次，进校产品的最优定位也许应该是“有益补充”。我们在观察中国教育信息化时，经常将美国作为重要参照。但二者的教育体制是非常不一样的，美国的联邦政府只制定一个大框架，教育目标主要是由各个州政府决定，共51个州政府来决定公立学校教什么，除▂夏威夷外，每个州都有不同◤的学区，不同学区▂有不同的教师合同、工资计划和工作标准，总之学校的自主性是非常高的。但国内的学校体制还是非常自上而下的体系，如果将产品定位于传统教学场景的改良，就需要各↑主体共同配合，牵涉主体越多相当于预设条件越多，对创业公司而言投入产出比会是个问题。如果将产品定位于现有教学场景的有益补充，专攻学校想做又暂时△没有能力做的事，比如STEAM教育等新兴需求，这些需求没有固有场景没有路径依赖，如果能提供一整套解决方案去填补这块空白，就能帮学校直接省时省力∩。而且由于是学校想做的事，也具有自上而下的行政效力，避免了从老师切入时难以规模化的々尴尬，推广效率理论上也会更高。
最后，变化虽然缓慢但正在发生。除了传统应试体制的学校，七百多所国际学校也为家长提供新的选择，这些国际学校无论在引入IB等国际课程标准方面，还是引入课外活动和素◥质教育课程方面，都更加灵活自主;老师代际更迭，80后90后老师与互联网结合更紧密，更有意愿去尝试新的技术和模式。总之，一切都在变化，要有耐心做时间的朋友。
写了这么多，无非是希望以后能有很多针对校内市场深入且客观的调研。若能在认清本质的基础上知行合一，那么公立校这块土壤既能让人乘兴而来，也能让人尽兴而归【。
