新经济时代，企业创新升级的重心在于组织转型，这一过程往往面临各种困难，充满复杂性，需要员工运用思维、发挥能力、积极参与治理。而企业所要关注的，就是组织转型下各类人才取用、各级员工管理的策略。有基于此，香港大学SPACE中国商业学院麦耀泉老师分析了常见的组织转型与挑战、组织转型对人才的要求，并提出对应的人才策略。

　　组织转型带来哪些人才方面的挑战

　　为应对外界环境的变化、市场需求的更新，现代企业组织通过多种方式转型，也遇到◢一定挑战。常见的组织转型引起的人才挑战包括：

　　外部业务环境快速变化。以游戏行业为例，类似网易、腾讯等平台已★储备足够的客户，自创游戏也有庞大市场。这对开发人员(策划、美术、编程)、发行、管理团队提出完全不同的要求。

　　进入新业务领域或业务转型。企业不断开拓新业务，并涉足跨界业务，同一批管理层与员工是否能适应新型业务，又成为业务∞能否顺利展开的关键。

　　企业进入不同的发展阶段。从创业初期、成熟期、稳定期直至衰落期，企业每一个发展阶段的状况都不同。创业成功后，企业应扩大团队人员，而此时的管理层也需要完全不同的领导能力。

　　扁平化架构，晋升空间有限。现代企业采用扁平化管理模式，尽量减少开会与决策时间，提高效率。但这点与员工的升级需求相悖，员工若无上升空间，则会选择离开。

　　合并收购/被合并收购。若干家原本独立的企业合并在同一家企业中，员工的工作方法、能力完全不同，其业务、人力资源等部分都需要更好地融合与发展。

　　体制改变。一般而言国企薪资比较固定，其员工常常面临其他公Ψ司高薪聘请的要求，为留住人才，国企要进行体制改革→。

　　为此，企业当务之急是基于人才现状，结合人才需求，进行人才匹配，使企业的战略地图与人才地图之间能够相互支持。要采取的人才策略↘主要有四点：明确需求与对人才的要求;优化人才管理与发展流程;确保管理层全面参与人才管理;提前做好▓准备。

　　组织转型对人才有哪些要求

　　组织转型的过程所需要的人才应拥有某些特定的能力、经验、性格、心态等。外显的部分包括技能、知识、经验，内隐的部分包括胜任能力、动机、个性、性格、情商、价值观等，这些内容会影响人才的行为表现，从而对其绩效产生作用。

　　企业对关「键人才的需求包括：企业家精神、担当;开拓能力;专业能力加灵活性;推动或管理变革;领导能力、执行力;学习能力。这些能力对于促进组织转型有重要的意义。具体应从五个方面看待人才：专业知识与技术能力、胜任能力、个人特质、发展意愿、经验与历练。

　　其中，胜任能力有一个完整的模型，其架构为：一、领导胜任能力◣，体现了卓越管理者要求，是管理者达成高绩效结果的管理行为;二、人才库标准，体现了管理、技术/业务专家两类发展方向的潜力人才要求;三、岗位胜任能力，体现了卓越业务/技术人员要求，是岗位达成高绩效结果的行为;四，通用核心胜任能力，是企业所有员工的基础能力要求。

　　将胜任能力拆ζ分，具体包括如下四个部分：一、战略落地，包括专业能力、全局思维、信息分析、决策能力、制定策略(战略分解);二，管理团队，包括影响他人、组织协调、激励推动、识人用人、培养发展、管理绩效;三、管理个人，包括职业操守、创新能力、经验学习、责任心;四、沟通协调，包括沟通影响能力、资源整合、谈判能力。

　　有效管理与发展人才的策略是什么

　　基于组织转型对人才的多方面要求，企业应加快∞发展人才、有效管理人才，可采取的策略为5B人才策略，即Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce五个方面的人才策略。

　　Buy，指招聘。这一步应明确招聘要ω　求，用文化、工作环境、雇主品牌、激励机制、薪酬福利、发展空间等要素吸引人才，而后识别人才、评鉴人才，并快速作出决策。

　　Build，指发展。主要在于四点：发展人才领导力，促进其经验积累，给予轮岗机会，并建立高潜人才库。高潜人才库是基于企业需要与发展机会建立的，原因有三：企业可能需要的人数有限;筛选更合适的人选放进人才库;投入更多资源，提供更多机会，帮助人才快速成长。

　　Borrow，指借调。相关部门应考察人才借调的原因，取用↙能够胜任的人才，确保借调可提供的平台与支持，定好借调时间并☉做好回归安排。

　　Bind，指保留。企业应询问员工离开公司的原因，筛选保留的目标人才，促进员工的发展与成长，营造良好的工作氛围，建立健全激励机制，来全方位地留住人才。

　　Bounce，指淘汰。需做到：制定有效的考核机制，制定容错机制以鼓励创新，适当处理不合适的管理者，建立定期回顾与面谈机制。

　　这五大策略在施行时，需注意招聘员工时要放慢节奏，淘汰员工时要加快步调。

　　发展人才的主要角色包括：发起人/支持者，即管理层;组织/推动者，即人力资源部门;受众，即人才或员工。在发展员工的过程中，一些关键的角色也必不可少，包括：人才管理委员会，即重大人才决策，验收发展成果，任命的组织;业务线管理人员，是提出人才需求，任命的人员;人力资源，是提供流程框架，协调讨论的部门;人才，即管理个人发展，参与活动的;人才的直线上级，提供发展机会，验收结果;导师，提供过程辅导，指导方向。

　　通过5B策略的使用、关键角色的参与，人才管理与发展方可取得成效。

　　企业组织为增强竞争力，努力促进转型升级，引发种种人才问题，亟待采取〓措施应对。企业取用人才时，应全方位考察其能力、经验等，处理好人才招聘、发展、借调、保留、淘汰这五方№面的问题，盘点现有人才与所需人才之间的差距，采用合适的人才管理策略，实现对人才的有效管理。

　　麦耀泉先生(Mr. Anthony Mak)

　　肯耐珂萨中国区咨询服务负责人兼首席顾问

　　资深人力资源顾问

　　麦耀泉先生拥有近30年HR行业及顾问公司的丰富经验。目前，麦先生担任肯◆耐珂萨中国区高绩效研究院执行院长兼首席顾问，全面负责人才发展、敬业度调研、组织效能研究。

　　多年来，麦先生的咨询业务专注在基于胜任能力的人力资源管理，涉及胜任能力建构模型、胜任能力评估/测评、领导力发展、高潜力员工培养、绩效管理、快速成长企业管理等。

　　麦先¤生拥有香港大学文学学士、工商管理硕士学位。