面对外资◥医疗器械在高端医疗市场的“三座大山”，国产厂商正在试图发起挑战。

　　“在那些外资企业占主导的领域，一样存在创新机会。”飞依诺科技有限公司CEO奚水表示。

　　奚水曾在GE医疗中国超声研发中心总经理岗位上干了8年，带领团队研发的产品创造了12亿多美元的全球销售收入，并因“反向创新”写入哈佛商学院商业案例。2010年创办了飞依诺，他试图复制在GE的成功——打造自主品牌的高端彩超。

　　无独有偶。一批从西门子等跨国企业出来的团队，2010年开始筹建上海联影医疗科技有限公司，欲打破外资品牌垄断国内高端医疗设备的局面。联影总裁张强表示，国内∑企业不能卑微地求生存，赚点小钱或快〖钱，要敢于挑战巨头。

　　飞依诺从擅长】的彩超着手、攻其一点，联影则高举高打、全线出击，两家公「司的产品覆盖了医疗影像的X光、CT、超声和磁共振等产品，可视为医疗设备中高端中的高端。

　　它们能否从众多国产医械企业中脱颖而出?

　　挑战者

　　联影位于上海嘉定工业园的展厅中，参观者络绎不绝。慕名而来ζ　的人，多会提到2014年5月24日国家主席习近平考察的“像小推车一样轻巧灵便”的那台○移动数字X光机;而位于苏州工业园区的飞依诺，也在6月12日迎◣来国务院副总理汪洋的考察。

　　从初创期的埋头【攻关，到中央领导的实地考察，这两家企业迅速为大众所知，并先后公布↓了自主研发的“成绩单”：飞依诺在杜塞尔多夫国际医疗器械设备展上推出3款高端彩超产品;联影在中国国际医用仪器设备展览会暨技术交流会上推出11款影像产品，并选择了↑和GE、西门子、飞利浦等外○资品牌同台竞技。

　　它们的产品亮相都别出心裁，紧〗扣各自市场战略。奚水仍选择“反向创新”的营销思ω路，主打德国这个世界上最困难的市场。他告诉记者，“大家都认为是不可能的事，我们把它做成了，在德国市场站住了脚，再【去拓展其他国家和国内市场。”

　　联影则将战场选在国内的高端市场。张强说，这是国产医疗设备品牌第一次以最全产品线与外资品牌正面交锋◤，年初联影产品刚上市，就促使部分同∞类进口产品降价15%至30%，在使用、维修等后续服务的成本上，它也有望比进口产品低30%至50%。

　　两家公司殊途同归，都是要抢外资品牌的市场。2013年全球超声产品的销售额大概是60亿美元，中国约占15%，折合人民币约80亿元，85%的高端市场被外资品牌占据，长期享受高额利润，国内70多家超声企业只能在中低端市场厮杀。

　　“飞依诺做了近4年准备，从硬☆件电路、布线、机※械设计到底层控制、算法与用户界面软件，都需要有自己独有■的方案。”奚水说，竞争要靠创新，要显示出和国◆外产品不同的特点，比如原来两三个操作步骤，使用触摸式操作一个步骤就能完成，给医生留下深刻印象。

　　中国工程院院士、中华医学会超声医学分会主任委员张远在参观飞依▆诺后表示，终于有一家国产超声公司脱颖而出，可以和“GPS”们抗衡了。

　　联影的定位是做“医疗产ㄨ业的华为”。“我们内部有个规定，每※款产品要有一两个技术亮点，并获得顶级专家认可■，虽然过程很艰苦，但目前我们还是做到了。”张强告诉记者，联影产品2014年年初推向市场，目前已获得了6亿元订单，预计2014年的销售目标是10亿元，未来计划用10-15年时间，成为一家世界级的中国医疗设备公司。

　　第二军医大学附属长海医院神经外科主任刘建民⌒对《财经国家≡周刊》记者表示，医疗器械最核心的是创新，现在国内♂医械企业该学的、该打的基础都有了，要开始超越了。

　　他举例说，上海微创自主研发的一款心血管支架，产品定价12.5万元，就是通过创新解决了目前临床上不能解决的问题，革命性的创新就应该获得高额利润。

　　两道槛

　　要在外资品牌垄断下抢夺市场，挑战者ω　要跨越两道槛：一是技术门槛，产品要紧跟或超越国际先进水平;二是市场门槛→，行之有效的销售体系和品牌支撑。

　　“技术问题可以靠大家的∑　聪明才智来解决，国产品牌20年来形成的市场形象♂已根深蒂固，短时间内要消除也非易事。”张强说。

　　记者梳理发现，国产创新产品推广中遇到多扇隐形门：一些省级招标规定“懒政”，进入医院困难重重，病人对国产医疗器械充满了不信任

　　苏州浩欧博生物医药有限公司CEO李纪阳对记者表示，市场拓展往往比技术研发还难，一些非技术★因素阻碍国有产品进入市场，他这个“千人计划”专家不得◎不把一半时间花在营销上。

　　“原来我在GE做的产品在三甲医院卖得很好，现在做的产品不＠比GE差，甚至还要更好，但产品就去卖不进去。”奚水告诉记者，公立医院一个特点是对产品价格不敏感，它们不差钱。一些省市甚至四五年不公开招标，创新产品根本没有机会进入。

　　或鉴于此，飞依诺借鉴︾“反向创新”经验主攻国外市场。奚水说，“国外主要看性能和价格，只要性价々比高，人家就下订单。最近我去〖东南亚参加了一个学术会议，很快和当地合作伙伴敲定〗了20台订单。”

　　张强也向记者坦言，“扪心自问，如果我是医生，为什么不买西门子要买联影的产品?如果是我父母生病了，为什么不用西门子而要用联影的产品?”

　　解答这两个“如果”，联影选择从最难的三甲医院展开试点。“第一家是瑞金医院，其价值不仅是单纯卖了几台设备，而是找到了一个突破点。”张强说。

　　如今，联影的客户名单々上，已增加了更多的国内知名医院：解放军总♀医院(301医院)、309医院、306医院、瑞金医院、复旦大学附属第五人民医院、复旦大学附属华东医院、上海市胸科医院等，部分医院甚至安装了联影的全系列产品。

　　张强说，全国各地的医生都会到北京、上海和深圳进行学习，他们看到三甲医院用联影的设备，而且用户◤用得好，专家口碑好，县级医院就会得到推广。

　　除了□卖给单家医院，联影还在省、县、乡镇分级建∴立“区域联合影■像中心”，进行远程信息技术与医院全套医疗硬件设备的互联，解决区域医疗资源分布不均现象。据张强介绍，在联影已获得的6亿元订单中，来自三甲医院方面与基层医院方面的比例比较均衡。

　　补缺环

　　“政府应该出台政策优化国产品牌的市场环境，但企业不能一【味盯着政策，关键要把ㄨ产品做好，让医院、老百姓感到是可靠的。”北航生∮物与医学工程学院院长樊瑜波说。

　　在国内市场运作上，飞依诺推出“创新伙伴计划”，实施“100家医院、100台彩超”的双百计划，在医生使用1~3个月后，听取他们的创新想法，一起把它变成现实。

　　这样既←可以消除医院对国产品牌的误解，还能和医院相互沟通打造“创新定制”彩超。“充分发挥本土研发优势，这是我们区别№于GPS的最大特点。”奚水说。

　　2013年8月以来，联影也邀※请了上海、北京、浙江等〇地数百名医学影像专业人士，从产品创新到临床过程，让医生们提出反『馈意见。

　　中国医药保健进出口商会副秘书长兼医疗器械部主任蔡天智表示，他们起草中国先进医疗器械研究报告时发现，有些原创产品壳子是中国牌子，但核心零部件还是人家的，没有攻克下来，所以怎么创新是最关键的。

　　让医▆生参与创新，国外经验是企业跟→医院、医生紧密合作，并形成了一个╱良性循环机制。

　　刘建民告诉记者，国外任何一个公司医疗器械产品研发，一定是和这个领域的知名专家紧密合作，最终通过临床医生在病人身上检验后获得市场认可。

　　国内公立医院都是大学的附属医院，若要搭建企业和医院、医生之间的创新↓链条，需要打破科研成果转化、医生持股的政策壁垒。

　　中国医疗器械行』业协会常务副会长姜峰表示，“政策上一直没有突破，但已①有医生私下持股或找人代持，现在国家强调创业▲创新，这个事不要遮遮掩掩了。”

　　据刘建民介绍，目前医生和企业的合作形式，一是医生个人和企业合作，二是通过单位合作。

　　第二军医大学和上海微创签了一个战略框架协议，通⌒　过具体项目实施，由上海微创出经费，医院负责做临床ω　试验，提出反馈意见，包括产品注册和推广。

　　“项目∏销售收益和学校、医院分成，比如销售额的10%给第二军医大学。名归学校，利主要归企业。现有情况下，主要是调整分配方式，以最快的方式将产品做出来。”他说。

　　据了解，国外很多医院，像霍普金◥斯大学医学院，它接近一半的收入来自产业运营，而国内医院基本上是从病人身上掏钱。

　　姜〓峰曾给多所大学主持医学成果转化的协调工作，但大多◎不成功，主要卡在知识产♀权量化和激励机制上，“我的建议是企业先给学校一笔钱，再按市场销售额分成，这样的方式比较公平。”

　　“政策链要一环一环扣下来的，中间环节有缺陷的，大家努力一步一步搭起来。”上海理工大学医疗器械与食品学院副院长对《财经国家周刊》记者表示，他们学校也和浦东、常州等地的科︾技园或企业签订合作协议，共同∮推动医疗器械行业的创新创业。

　　【相关】并购成就巨头

　　“这个行业〓有1.6万多家企业，千军万马过独木桥，什么时候淘汰到3000余家，就会有巨头出现了。”中国医疗器械行业协会常务副会长姜峰对记者说。

　　针对低端市场的混乱状况，国务院新ㄨ版卐《医疗器械监督管理条例》按风险高低实行宽严有别的分类监管，给高风险▲产品企业“加压”，给低风险企业“松绑”，低端々医疗器械市场将面临重新洗牌，一∮些规模较小、基础较差的企业将被淘汰。

　　由于医疗器械行业细分领域众多，每一个单产品的市场规模较小，大多数医疗器械企业都是项目型的公司，企业产品单一，不同类属之间的交叉研发和销售并不容易。较低的市场天花板决定了医疗器械公司只▂有通过并购，加入更多的产品线从而发展壮大。

　　梳理国内外医械龙头企业的发展█历史，大多数都遵循了类似的◥发展路径：利用自身原有优势将单一产品做到具备一定↑的市场影响力，在某一细分领域形成优势之后进行横向扩张，借助原有产品领域渠道优势深耕细作补充产品线;当企业体量大到一定程度时，产业链纵向延伸成为主流，拓展到其他门类的医疗器械、药品、终端医院等。

　　以强生△为例，一直采取外延并购的方式发展壮大，从1992年至今不断并购行业内竞争者，先后进入牙科々、心血管、骨科、癌症治疗、整形外科等诸多治疗设备和耗材领域。

　　再如国内的新华医疗，近几年也不断通过收购↑兼并丰富产品线，并将触角延伸到了医疗器械的终端用户——医院，形成了目前的医疗器械、制药装备和医疗服务三大业务板块。

　　上海理工大学医疗器械与食品学院副院长宋成利对记者表示，随着扶持政策的落实推进，外资企业本土化和本土企业国际化将成为医疗器械行业ξ　的发展趋势。

　　外资企业本土化，一是从市场←销售转到建立生产基地、研发中心，比如GE医疗无锡研』发中心和工厂已发展为GE在全球最大的超声系统研发和生产中心;二是并购国内潜力企业卐，巩固自身行业地位，还能造就渠道优势，比如美敦力公司收购康辉医疗、史赛克公司收购创生控股，导致国内两骨科龙头企业全部被外资企业收入囊中。

　　从进口替代模式中成长起来的国产医械企业，也不断通【过并购释放本土企业国际化信号。2013年，深圳迈瑞并购美国超声巨头ZONARE、复星医药收购以色列企业Alma进入医疗美容◆器械市场、上海微创医疗收购美国Wright医疗→骨科业务。

　　不难发现，在公司发展初期∏，创新和集中度的提升扮演重要角色，发展到一定阶段之后，通过并购实现外延式的产品延伸则是重中之重。

　　由于各种资本介入，国内医疗器械产业将进入资本深度介入并主导趋势的时代，一大批拥︼有创新能力的研发型企业将在新一轮的投资并购热潮中迎来机会。

　　“小企业做研发↓，大企业做产◆业。鼓励研究与创新，政策怎么倾斜，向谁倾斜?政府也要⌒有抓手，重点做十几种产品，培育对应的龙头企业。”姜峰说。(生物谷Bioon.com)